周陆军博客Appearance
职业发展常见问题
项目与个人成长
参考链接：
详解：
层级
- P4 初级工程师：职场新人不具备独立解决问题的成熟度(做完)
- P5 高级工程师：业务执行为主导，在明确的业务、团队目标下，独立的执行完成既定内容的工作(做好)
- P6 资深工程师：某块业务的核心接口人、组长，或该业务的职能 PM 角色，技术上有专长(影响业务)
- P7 技术专家：一线团队的 TeamLeader，或某方向技术建设的核心中坚、Owner、架构师(成就团队)
瓶颈
初级到高级（P4 → P5）
1-2 年的瓶颈期
一聊到业务，头脑里最清楚的是需求列表里未来 2、3 周的那些需求；
往往评审时 PRD 也不太认真看，反正做的时候哪里不明白，问问产品或者后端就行了；
自己对接的业务已经挺熟了，该做的功能也基本上都做过一遍，感觉业务做的越发没意思，每天就是各种小修小补，没什么成长的感觉了。
建议：从认知上做转变 —— 做完不等于做到，要对自己有更高的要求，从做完到做好。
- 技术上
- 能考虑并践行代码的语义化、可读性，注释的有效性，合理的利用数据结构、面向对象的设计，而非是面向过程的意识流堆砌代码
- 考虑函数的单一性、可扩展性
- 考虑代码的运行时性能
- 文件之间考虑合理的功能解耦和模块化拆分，核心组件接入单测保证可测试性
- 引入 *Lint 优化代码的合规性
- 考虑代码的可协作性、可维护性
- 优秀的文档沉淀，不限于业务文档、技术文档、接口文档、流程图
- 业务上
- 角色上有协同执行、核心主程、接口人 PM；
- 流程上有不同环节的评审、方案、拆解、执行、过程跟进、资源协同、风险控制、复盘总结；
- 深入度上，业务理解和优先级的判断、业务节奏和技术前置储备、目标对齐和产出 ROI、局部价值和业务大盘；
- 成本上对人效和质量的认知，具体的应对策略、落地路径；
- 能力上除了基础的技术能力为代表的专业能力，还有沟通、反馈、协作等为核心的职业能力；
高级到资深（P5 → P6）
已具备的能力
- 优化能力
- 各种框架、库熟练运用
- 掌握高级 API
- 提效、体验或稳定性上能进行技术和工具选型，并指导差异性
- 评审时有好的解决方案，能看出产品缺陷
瓶颈
- 对自己负责的业务很熟悉也很尽责，但对其他业务了解的并不多，也没有主动去了解的想法；
- 比较清楚的知道自己的特长和阶段性能力短板，但对其他同学在做什么、为什么做没有更多的了解；
- 知道团队中正在进行的一些建设，但基本是作为旁观者或产出结果的使用者；
- 知道自己的绩效目标，但不清楚业务方、协作方的目标； 比较清晰的知道哪些事是自己的，哪些事不是自己的。
建议：从别人叫你去做什么事，变成你要想去推动什么事。影响他人，并利用自身优势，解决团队问题，并有输出
资深到专家（P6 → P7）
已具备的能力
- 业务角色中，可以影响业务预期，主动推动业务在流程、方案、架构等方面的优化
- 技术创新上，能在某个专项主导攻坚并拿到结果
- 团队建设上，具备当师兄带新人的能力，也能作为小组组长带动新人的成长
- 能够独立的发现问题，且能主动推动着手解决问题。
瓶颈
- 具备良好的发现问题、推动和技术攻坚的能力，但往往自己一个人就能搞定了；
- 推动和解决的事，往往是针对已有问题的补窟窿、打补丁；
- 能很好的解决问题，但没太想过如何能前置性的避免问题。
建议
- 空间维度，需要建立一个立体的体系化认知模型，不论是业务支撑策略，还是技术发展策略，都需要建立对应的体系化认知。
- 时间维度，需要在深入了解业务、团队的基础上，站在未来看今天，看半年、一年、两年后的业务会是什么阶段，从那时候的业务支撑诉求看今天的体系和团队的能力，谋而后动，前瞻性布局。
- 通过 前瞻性 的审视，推动 体系化 的建设和落地，帮助业务和团队持续的带来 改变
专家到高级专家（P7 → P8）
已具备的能力
职业相关、团队控盘、维稳劝退、制度流程、培训体系、体力分配、精力分配、梯队搭建、部门外交、技术探索、接班培养、心力强度、职业规划、绩效考核、技术架构、项目管理、业务理解、系统沉淀、能力判定、业务架构、方案能力、向上管理、资源配比、行业影响、价值评判、晋升选拔、基础设施、组织建设、文化氛围、管理工具、人才培育、招聘辨才、团队节奏、团队协同、思维训练、数据能力
体系化能力
瓶颈
跨业务、跨部门
建议
- 打破职能、业务对自身带来的边界感和惯性。
- 不局限于从本职能视角看问题和解决问题。
- 不只看到自己部门，局在自己的业务领域跨不出去。
- 不局限在通过单一维度的体系能力解决问题，而认知不到其他体系建设的复利价值
业务与技术
技术的价值在于解决业务问题，“业务支撑” 和 “基础建设” 从来都是同一件事的两个面，这个 “同一件事”，就是帮助业务解决问题。前一个解决业务 “活在当下” 的问题，后一个解决业务 “拥抱未来” 的问题；前一个是对业务诉求的单点式解决，后一个是提供通用方案解决共性普遍问题。都是在用技术的方式解决业务问题，但投入产出比上存在着不同。架构能力和技术创新，从来都是伴随着业务的普遍、共性、高频问题，不会凭空生出。不深入业务，不直面问题，也就谈不上技术成长和创新。
成长
《庄子·列寇传》有一则寓言，“朱评漫学屠龙于支离益，单千金之家，三年技成而无所用其巧”。 讲的是一个人散尽家资学习屠龙之技，学成却发现世界上本没有龙。对于研发同学，同样会存在从方案出发找场景的问题，如想学习 Node 不知道如何学习，照着书中的例子学，最后发现都忘了效果很不好。没有一个作家是看小说看成的，也没有一个语言学家是看字典看成的，同理技术专家也不会是通过看技术书籍养成的。在实践中学习，从来都是最快的方式。有价值的事从来都是从业务本身的问题出发。问题就是机会，问题就是长萝卜的坑。
这个市场永远不缺资源型的执行。快速发展的企业，基本的业务建设支撑，可以通过校园招聘应届新人，或者借助劳务外包的方式解决。对于很多企业来说，花大力气去搞定一个资深工程师、专家甚至高级专家的社招坑，要的是这个人能去推动正确的事情发生，让事情朝着更好的方向推进落地，这要求有能力突破个人的范畴、通过影响他人去一起拿结果。
公司和管理者能做的，是提供发展的业务、多维度的空间、必要的辅导给到员工。但其中的成长，从来都是员工自己的事。
晋升是一个结果，而非目标
晋升是一个结果而非目标。绩效好不等于一定能晋升，晋升一定是已有明确的落地结果，自己的工作对这个结果是产生直接、具体且显著的贡献。在这个过程中，体现了像下一个层级那样思考问题，在做下一个层级做的事、并拿到结果。
离职应是个匹配行为，而非冲动
一如招聘入职，离职也应是个匹配性行为。但很多的离职，是因为正处在当前层级的瓶颈而不自知，如同会有同学拿平台光环和其放大器作用，误认为是自身能力，也会有同学拿瓶颈期的不适当成是平台或空间的问题，但当他自己没具备看清当前问题的认知、没具备打破当前局的能力时，离职换一个平台做缓冲，新工作的 "蜜月期" 一过，同样的问题还是会重新出现。
技术业务和产品
参考链接：
详解：
业务前端的困境
- 产品快速上线，导致插队
- 只参加视觉评审，然后排期，对业务目标不清晰，不清楚有没更好的实现方法
- 每天忙于小修小改
- 祖传代码老旧坑多
一系列的改进办法
- 技术重构
- 联调数据中台
- 性能优化
说服 boss 的一系列问题
- 为什么要做？（有什么业务价值？有什么技术价值？）
- 为什么是现在做？
- 为什么是你做？
- ROI（投入产出比）怎么样？
- 怎么做？（体系化、全链路、单点技术挑战）
- 有什么业务和技术结果？能否被复用？
- 未来规划（能否跟 BU 或集团的方案联动、共建）
为什么要学习业务?
- 搞清楚业务方需求，看需求是否合理，是否有快速解决的方案
- 全局规划，了解痛点
- 禽兽制作口碑良好的产品，有成就感
你了解业务吗？
- 业务做的是什么？产品大图有吗？
- 业务的核心指标是什么？KPI 目标是什么，这些数字背后的含义是什么？要达成这些目标，业务策略是什么？
- 业务的用户是谁？流量怎么分层？占比多少？分别在业务中是怎样的定位？
- 业务的商业模式？靠什么吸引流量，盈利模式是怎样的？
- 我们做的页面是什么东西？为业务带来什么价值？要创造更多的价值，我们可以做什么？
如何学习业务?
- 业务领域书籍阅读
- 与业务、运营、策划、产品、boss、用户多交流，了解业务的过去、现在、未来、愿景、财年规划，以及对技术的期望
- 间读合作方（运营、产品、研发）的周报，了解现在在发生什么
- 了解业务目标、落地策略、衡量目标的数据口径，关注数据，关注目前做的项目是否为了达成目标而战，如果不是，提出你的想法和建议
- 多参会，建立产品 sense。收集信息最好的方式就是参加所处业务老大的 KO 会，各种 KO 会会把战略上的拆解和背后的思考整体梳理之后宣讲传达给 BU(business unit) 或部门
- 谨记数字指标，其很大程度已经涵盖了这个业务价值方向，可以作为和业务方以及产品“平等对话”的源头
- 总结分析目标、价值、收益，使用最优方案实现业务
- 记录项目不足之处，如迭代效率和质量、沟通和联调、方案的合理性等，给出改进方案
- 总结业务方的靠谱程度，频繁争取资源上线，但效果不好的的业务方，需要小心留意
- 每天记录耗时在哪里、要吐槽的地方、自己和他人遇到什么问题
- 技术交流，寻找借力的地方，不要重复造轮子，快速验证方向的正确性，利用好各种工具和框架，站在巨人的肩膀上
- 通盘考虑，解决单点问题可能受益不大，例如 SEO 的问题，不仅有前端性能优化这个途径，还可以优化关键词、长尾词等文案的方式，提高爬虫效率
技术深度
- 技术分为知识和能力，知识表示知道有这么一回事，能力表示能够熟练使用并提高效率
- 培养技术视野，对新技术写个 demo，看看是否有价值，关注各公司的解决方案，无需深入掌握，但能借力实现
- 体系化思维，有专精的技术，从此核心发散思维，形成体系，根据体系链路分析问题
- 技术跨界，多技能发展
- 个人精力不足总会导致技术瓶颈，学会与业务共赢
技术是业务的工具
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详解：
在中国你千万不要因为学习技术就可以换来稳定的生活和高的薪水待遇，你更不要认为那些从事市场开发，跑腿的人，没有前途。
在软件上线和开发的关键阶段需要团队的成员没日没夜的加班，如果你不幸加入现场开发的团队你则需要背井离乡告别你的女友，进行封闭开发，你平时除了编码之外就是吃饭和睡觉。
更可怕的是，会让你接触的人际关系非常单一，也许你拿到了所谓的白领的工资，但你却从此失去享受生活的自由。
从事售前和市场开发的朋友，有比我们多的多的工作之外的时间，甚至工作时间是和生活的时间兼顾的，可以通过市场开发，认识各个行业的人士，他们更有发财和发展的机会。
在学习技术的时候千万不要认为如果做到技术最强，就可以成为100%受尊重的人。
一个人在面试项目经理的时候说了这么一段话：我只用最听话的人，按照我的要求做。只要是听话就要，如果不听话，不管他技术多好也不要。
等你写过一段时间的代码，你将领略：复制，拷贝，粘贴那样的技术对你来说是何等重要。他们都在把技术人员当作编码的机器来看，你的价值并没有你想象的那么重要。
技术仅仅是一个工具，善于运用这个工具为别人干活的人，却往往不太擅长用这个工具来为自己创业，因为这是两个概念，训练的技能也是完全不同的。如果创业到了一个快成功的阶段，你会这样告诉自己：我干吗要亲自做技术，聘一个人不就行了。
千万不要拿科举考试样的心态去学习技术,对技术的学习几近的痴迷，想掌握所有的技术，以让自己成为技术领域的权威和专家，以在必要的时候或是心里不畅快的时候到网上对着菜鸟说自己是前辈。
技术仅仅是一个工具，是你在人生一个阶段生存的工具，你可以一辈子喜欢它，但最好不要一辈子靠它生存。
掌握技术的唯一目的就是拿它找工作。所以你在学习的时候千万不要去做那些所谓的技术习题或是研究那些冒泡算法，最大数算法了，什么叫干活?
多培养些自己务实的态度，比如研究一下当地市场目前有哪些软件公司用人，自己离他们的要求到底有多远，自己具体应该怎么做才可以达到他们的要求。等你分析完这些，你就会发现，找工作成功，技术的贡献率其实并没有你原来想象的那么高。
跃升之道
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详解：
技术跃升
从个人初做者，到个人贡献者，从寻找帮手到自己解决
- 目标升级
定好阶段目标：1年内要完成什么学习，2年内要熟悉什么系统，3年内要提升什么能力
- 学习升级
从系统学习法，升级为多维学习法，在工作中往往只需要集中全力解决一个具体的问题，但这些问题点背后一定有一个较完整和深入的知识结构。工作做完后，还需要继续学习背后的知识结构。
- 思考升级
从简单的思考模式，升级到深度思考。
工作中我们会面临着诸多疑难问题，你可以凭借经验，把问题解决，但如果新的问题出现时，你却显得束手无策。
方法论：
对一个问题点连续以5个“为什么”来自问，以追究其根本原因。
为什么火箭最大直径为3.35米？ 因为运输火箭的火车，需要穿过涵洞，涵洞的宽度决定了火箭的直径。 火车涵洞宽度是由什么决定的呢？ 铁轨的宽度。 铁轨的宽度是有什么决定的呢？ 沿袭了电车轨道的宽度。 电车轨道的宽度又由什么决定的呢？ 沿袭了马车车轮的宽度。 马车车轮的宽度就是两匹马屁股的宽度。逆向思维，不是按照【原因】->【结果】，而是【结果】->【原因】。
不是考虑对手正在做什么，而是考虑对手不愿意去做的事情。
开发针对女性用户的东西，应该从女性非常讨厌和忌讳的角度思考。
刻意联系，学以致用
去饭店吃饭，看着这家饭店的装修，服务员的素质，菜品的搭配，饭店的地理位置，菜品的口味，人流情况等，用上面的分析法，看能不能分析出这家店的经营状况怎么样？这个店是否可以通过逆向思维的方式，增加营业额。
同学聚会，通过分析他的穿着、眼神、潜意识动作、手机品牌、服装品牌、口头禅等信息，利用上面的分析法，看看能不能推断出他的职业、他的阶层、是否单身
- 毅力升级
你认准的是目标，通过不断地努力，不要轻易放弃，最后我们就会发现，这个赛道只会剩你一个人。
管理跃升
从技术到管理，从个人到团队，从“自己动手”到“分析问题、分拆问题、分配任务、跟踪进度”(协调、组织、反馈)
- 责任升级
同样是一样事情，不是由你亲自去干，而是由你分配任务给到下属，教练指导下属去完成这个任务，这个任务的结果好坏都是由你来承担。
作为基层管理者，你需要想方设法的达成目标。
- 行动升级
可能因为你的技术能力突出，被提拔为组长，经理（基层管理者）。
作为一个新经理，总是会犯的一个错误，就是“总是觉得别人做的不好，自己亲自来”。
你需要从用脑和手直接行动，升级为用脑指导行动，千万不要替代他们解决问题。
- 协作升级
在个人贡献者时，你的工作关系，比较简单，组内同事和领导。
当你成为管理者时，你的工作关系，会变得复杂，领导、下属、兄弟同事、外部客户等。
- 成就升级
从个人成就，升级到团队成就。
人的马斯洛需求模型中，从生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现层层递进。
人的追求也是一样，通过自身的努力实现自我追求，这是最基本的追求。这也是个人成就。
通过你的管理，你的下属持续成长，团队能力越来越强，这就是团队成就。
如果你感觉被威胁，你觉得你的位置不保了。那你也只能做基层管理者了。
你代表的就是你的整个团队。你下属的成功，就是你的成功；你下属受到的认可，就是你的认可。
领导跃升
从局部把控，变为对全局的掌握，领导团队运筹帷幄，披荆斩棘，以弱胜强，最终走向胜利。
- 战略升级
战略是一种长远的规划，是远大的目标，往往规划战略、制定战略、用于实现战略的目标的时间是比较长的。
战术只为实现战略的手段之一，基层管理者做的就是战术。
争一时之长短，用战术就可以达到！如果是“争一世之雌雄”，就需要从全局出发去规划，这就是战略！
从基层管理的战术层面，把事情做正确，升级为战略层面“做正确的事情”。
基层管理者最重要的职责，就是带领下属更快、更好地达成公司的战略目标。
而团队领导者，最重要的职责，是制定公司的战略目标。
要完成什么目标，怎么和供应商合作？规划未来3到5年做什么。
- 影响力升级
影响力是用一种别人所乐于接受的方式，改变他人的思想和行动的能力。
影响力来源于很多地方，可能是你在公司等级地位，你的技术能力影响，你的个人魅力影响，你的性格特征影响。
一旦你有了影响力，无论是观点的陈述，障碍的扫除，还是矛盾的化解，这些事情都会轻松搞定。
你还可以建立公司内的价值观，愿景，并且以身作则，激励团队，可以产生巨大的凝聚力。
其它
- 时间管理
- 软件开发的破窗理论
软件开发的“破窗”可能是工程师不经意间留下，可能是考虑不周导致，可能是低劣的设计遗留，也可能是错误的需求导致。
之前我们团队内部重构过代码架构，很多业务都进行了重新设计，但是随着时间的推移，破窗开始出现，后面就迅速就变得难以维护，臃肿。
不要留着“破窗户”，见到一个就就修一个。如果没有足够多的时间去修复，最好就加上注释或者是打个bug标记，表示这部分代码需要进行修复，防止窗户破的越来越多。
- 温水煮青蛙的舒适区
对渐变的适应性和习惯性，失去了警惕和反抗力。
大多数的软件系统都会从微不足道的小bug开始，慢性死亡。
软件项目被各种各样的小bug折腾，只能一天天的延期。
软件项目中的每一个需求，就像是衣服上破的洞，被打上一个个的补丁，最后已经无法看清软件架构本身的模样，就像已经无法看清衣服本身的颜色。
- 自我中心
程序员在设计、开发时，如果没有做到完全的按照产品经理的需求进行，难免对代码的设计进行反复修改，导致熵增
程序员正在开发时，随意变更、打乱架构框架，导致代码耦合增大，难以维护
- 个人品牌
个人品牌是指个人拥有的外在形象和内在涵养所传递的独特、鲜明、确定、易被感知的信息集合体。能够展现足以引起群体消费认知或消费模式改变的力量。具有整体性、长期性、稳定性的特性。
个人品牌的两极法则，要么做第一，要么你做唯一。
品牌是自身形象的象征，可以积累无形资产——价值功能。
个人品牌，不附加任何外在条件，不需要任何平台作为背书，它只属于你一个人。为什么有些程序员离开了公司平台就无法生存？为什么有些程序员离职创业就能一呼百应？
打造个人品牌
- 未来的规划、定位
程序员一般有4个方向：技术、管理、创业、项目&产品。
- 专业
例如选择了技术方向，要成为LInux内核专家，那这幢高楼的基石就需要以下这些材料（技术面）铺垫：Linux CPU调度、内存管理、进程管理、存储管理、文件系统、设备管理和驱动、网络通信、系统调用、系统初始化等。在每个技术面中，同样包含了很多技术点，这些技术都是知识盲区，需要提升技术深度。
你手中握着你的价值，也握着迈向成功的潜能
- 曝光
这个是整个个人品牌中影响最大一点。
就算你个人能力再强，但他只见过你一次，这对你来说也没啥用，所以曝光要做到以下三个方面：
- 一致性
如果你今天解决了一个技术难题，得到了大家了认可，然后没过几天摆在你面前的更加的问题，你反而举手无措，这叫打破了你的一致性。- 多元化
树立起自己的个人品牌需要曝光，而且需要多元化途径。 可以在每周、月、季度，给领导的总结报告中，建立技术能力强or管理能力全面的个人形象，这其实就是你的个人品牌。 可以在每一次的邮件中，展示出自己的能力，这也是你的个人品牌。 可以在技术博客中，输出自己的技术经验、管理经验，赢得更多粉丝的关注，建立自己的个人品牌。 你还可以通过发表b站视频、抖音小视频的方式，传播你自己的个人品牌。 另外还是可以通过帮助同事解决重大问题，来达到树立个人品牌的目的。 你需要竭尽所能传播你的信息，扩大你的知名度。你的品牌传播的频率越高、传播的范围越广，目标人群记住它的概率才会越高，你被人们记住的概率才会越大。- 长期化
认识——认知——认同，这就是人与人熟悉的过程，也是每个人接触并熟悉一个品牌的过程。
- 金字塔原则
可以帮助到汇报困难户。
结论先行，以上统下，归类分组，逻辑递进。先重要后次要，先总结后具体，先框架后细节，先结论后原因，先结果后过程，先论点后论据。
技术需求文档
- 参考链接：
- 详解：
模板参考
- 需求名称
- 基本信息
- 重要等级：紧急且重要的设为 A、紧急但不重要的设为 B1、重要但不紧急的设为 B2、不重要也不紧急的设为 C 等
- 发起日
- 结束日
- 关键词
- 需求编号
- 业务类型
- 业务名称
- 提出人
- 提出人部门
- 经办人
- 经办人部门
- 关注者
- 详细描述
- 需求背景
- 需求描述
- 交付时间
- 交付方式
- 交付要求
- 注意事项：告警
- 附加信息：附件
- 后续补充信息
- 调研
- 调研事项：能否实现、能否获取
- 调研结果
- 评审
- 评审事项：是否需要添加监控？是否对现有业务造成影响？是否如期完成？
- 评审结果
- 开发实施过程：开发的各关键步骤
- 阶段验收
- 测试/数据验证
- 预发布：更改域名解析
- 正式上线：服务、数据等是否正常
5W1H与ECRS
- 参考链接：
- 详解：
5W1H
- 对象 （What）——什么事情
公司生产什么产品？车间生产什么零配件？为什么要生产这个产品？能不能生产别的？我到底应该生产什么？例如:如果这个产品不挣钱，换个利润高点的好不好？
- 场所 （Where）——什么地点
生产是在哪里干的？为什么偏偏要在这个地方干？换个地方行不行？到底应该在什么地方干？这是选择工作场所应该考虑的。
- 时间和程序 （When）——什么时候
例如这个工序或者零部件是在什么时候干的？为什么要在这个时候干？能不能在其他时候干？把后工序提到前面行不行？到底应该在什么时间干？
- 人员 （Who）——责任人
这个事情是谁在干？为什么要让他干？如果他既不负责任，脾气又很大，是不是可以换个人？有时候换一个人，整个生产就有起色了。
- 为什么（Why）——原因
为什么采用这个技术参数？为什么不能有变动？为什么不能使用？为什么变成红色？为什么要做成这个形状？为什么采用机器代替人力？为什么非做不可？
- 方式 （How）——如何
手段也就是工艺方法，例如，我们是怎样干的？为什么用这种方法来干？有没有别的方法可以干？到底应该怎么干？有时候方法一改，全局就会改变。
ECRS分析原则
- 取消（Eliminate）
就是看现场能不能排除某道工序，如果可以就取消这道工序。
- 合并（Combine）
就是看能不能把几道工序合并，尤其在流水线生产上合并的技巧能立竿见影地改善并提高效率。
- 重排（Rearrange）
改变一下顺序，改变一下工艺就能提高效率。使其能有最佳的顺序、除去重复、办事有序。
- 简化（Simplify）
将复杂的工艺变得简单一点，采用最简单的方法及设备，以节省人力、时间及费用也能提高效率。
综合分析
STAR法则
- 参考链接：
- 详解：
概述
STAR法则是情境(situation)、任务（task）、行动(action)、结果(result)四项的缩写。
STAR法则是一种常常被面试官使用的工具，用来收集面试者与工作相关的具体信息和能力。
STAR法则比起传统的面试手法来说，可以更精确地预测面试者未来的工作表现。
含义
- Situation: 事情是在什么情况下发生
- Target: 你是如何明确你的目标的
- Action: 针对这样的情况分析，你采用了什么行动方式
- Result: 结果怎样，在这样的情况下你学习到了什么
样例
例：大一辩论比赛获得冠军
- S系里共有5支队伍参赛，实力。。。，我们小组。。。。。
- T熟悉辩论流程，掌握辩论技巧，获得系冠军
- A自己主动整理资料，组织小组学习流程，编制训练题，小组训练，根据每个人的特点，分配任务（详细，尽量详细，包括当中遇到的困难都要回忆起来，自己是怎么解决的）
- R获得系辩论赛冠军
如何提升职场竞争力
- 参考链接：
详解：
思维方式
* 流程思维
制定流程(确认关键节点(操作步骤)->梳理逻辑关系->细节化)->使用流程->优化流程(顺滑度、效率)
确认关键节点(操作步骤)：如在电商购物过程中，浏览商品、点击购买、填写地址、提交订单、支付货款都是必要的操作步骤，有一步没做都没法购买商品
逻辑关系：下载——打开App——浏览商品详情页——点击购买——填写地址——提交订单——支付货款
细节：边界、场景
* 数据思维
利用精确的数字和对比的技巧增加说服力
* 复盘思维
工作总结不等于工作复盘，需复盘各方的收益：公司处理相关领域的经验、团队经验方法、个人日后复用功能
* 梳理事情的完整过程和信息
把时间线和事件线结合起来，基于协作等因素，进行系统的汇总
* 深度剖析重要节点和事件
剖析重要的节点事件中存在的问题：
* 事的层面：工作内容和工作方法(积极和消极因素、做得好与坏)
* 人的层面：人的情绪、决策行为、环境因素对人的影响、剖析自己和他人、对利益相关方的影响进行剖析
* 总结重要的经验教训
1. 寻找经验之间的联系，进行归类总结
2. 对经验进行重要性排序，记住关键经验
3. 在不断追问中，提炼出有价值的经验教训
4. 坦诚面对失败的事情
* 拆解思维
一个大问题无法一步达成，需要拆分为一个个小目标，分布推进
* 方案规划类问题(PPT 类问题)
大到公司的战略规划、年度业务规划，小到个人的工作汇报、产品规划、用户调研方案等都属于此类问题。
* 结构重构法
通过使用业内已经成熟的思维方法，重新搭建一个全新的框架来解决问题
* 自由发散法
没有成熟框架依托，只能靠你头脑中储备的知识来思考可能的维度
* 数据计算类问题
销售目标的拆解、投资回报率的计算、用户量的增长等诸如此类的问题
1. 找到基本公式
计算销售收入的问题:销售额=销售数量*销售单价
2. 改造解题公式
业务收入实际的来源:会员收入增长= 新增会员数 * 会员价格
3. 拆解解题方案
会员价格是一个固定的数值，因此，求解会员收入增长的问题，就转换成了如何增长新增会员数的问题。因为新会员是要靠大量的新用户转化而来的，所以问题会进一步转化为获取多少新用户。
* 流程梳理类问题
问题解决环节之间具有前后密切承继关系
* 排查细分环节
* 优先思维
四象限法：重要紧急、重要不紧急、不重要紧急、不重要不紧急
紧迫性主要是从时间维度上来评估：离最终的时间节点的远近
任务的重要性可以按业务类工作与商业收益评估、协作类工作与影响力评估、事务类工作与职业成长价值评估，一般：业务类工作的重要性 > 协作类工作的重要性 > 事务类工作的重要性。
- 表达能力
* 结论先行、以上统下、归类分组、逻辑递进。
* 一句话提纲挈领，抓住听讲者的注意力。
* 明确分层，要点分清一二三
* 说话节奏有停顿突出
* 结尾重复总结核心内容
- 书面表达
* 公文写作
例如邮件的写作、简历写作、会议纪要、会议邀请通知、投标书等都属于此类。
* 写作通常都有特定的格式和话语体系，强调逻辑性，不强调艺术性
* 要精炼简洁、主题明确、逻辑清晰、客观中立
* PPT 写作
构图精致、画面优美、动画适宜的 PPT 很容易吸引别人的注意力，且同样会影响他人对你个人的认知。
* ppt每一页都是对核心观点的阐释
* 每一页 PPT 也都需要有一个核心观点，是总论点之下的一个分论点，而其中的内容无论是文字、图片，还是数字图表，其实都是支撑论点的论据
- 工作技能
* T 型能力：广博纵深
* π 型能力：横向广撒网，纵向专精2个职业
- 行业视野
* 最高层：主要是对企业生存所依存的政治、经济、法律、技术、社会环境的认知，这是行业的宏观层认知。
PESTEL：政治因素（Political）、经济因素（Economic）、社会文化因素（Sociocultural）、技术因素（Technological）、环境因素（Environmental）和法律因素（Legal）。
* 中间层：主要是对企业生存所依赖的上游、中游和下游环境的认知，这是行业的中观层认知。
行业内的协作和制约关系：三亚旅游：上游的酒店企业提供了酒店房间，中游的在线旅游网站（比如携程、去哪儿）提供了订票服务，下游还有各种广告服务公司，为去哪儿携程提供了广告曝光吸引你。
* 最底层：主要是对企业自身生存的价值创造的完整链条的认知，这是行业的微观层认知。
* 产销服具体化
根据生产、销售、服务这三个关键环节，看企业对于在各个环节中设置了哪些具体的活动，它们形成的前后协作关系，就构成了企业核心价值链。
* 组织架构逆推
企业的组织架构都是严格按照价值创造活动而来，逆向去看组织架构就可以非常清楚地看到企业的价值创造活动。弄清它们之间的协作关系，就弄清了企业的价值链。
* 业务关系链梳理
以你的岗位为基点，梳理和你协作的上下游同事关系，以及他们的上下游关系，梳理后整个完整的业务流程就是价值链。
* 产业链
1. 明确角色：产业链一般又可以具化为上游供应商、中间渠道商、下游服务商、终端消费者 4 类主要的角色
2. 梳理关系：按照上下游关系列出来，是否存在跳级的情况
3. 填充角色：找到每个角色层的具体企业：供应商有哪些企业、渠道商有哪些企业、服务商有哪些企业
4. 弄清定位：把自己所在的企业放进去，与谁竞争，与谁合作，制约与被制约
- 商业思维
* 用户需求：企业生存发展的根本立足点，而非仅仅是一个产品功能点
* 市场概况：行业的现状、竞争的情况、市场规模大小
* 解决方案：通过什么方式或者产品解决用户的需求，解决方案通常包括你要解决用户的哪一部分具体需求，具体通过什么产品形式来解决。
* 商业模式：企业通过什么盈利？提供商品获取附加值 或者 提供服务收服务费
* 资源需求：要配置多少人，要花多少钱
* 风险情况：例如内容不合规问题被下架
- 人际关系
* 竞争关系：资源、工作任务、领导关注度
* 协作关系
1. 不要试图去抢做别人的事情
2. 认清角色定位和边界，否则背锅
3. 不要装老师
- 沟通说服
1. 让对方了解你的意图
2. 让对方同意你的观点和方案
3. 让对方支持你的行动
* 基于同步信息的沟通
* 不重要的信息：书面、面对面，以方便的形式进行
* 重要简短的信息：微信或者口头表述
* 重要复杂的信息：相对正式的书面方式(邮件)+补充面对面会议沟通
* 基于达成共识的沟通
根据问题的性质、沟通的对象、行动计划等因素，综合考虑该怎么尽快地达成自己的目的
* 预设别人可能关心的是什么，会提出什么问题，预设一些可能的问题，并提前准备好回答的逻辑和答案
* 沟通前想好期望的时间、节奏安排
* 备选方案
* 妥善管理沟通对象和环境
有业绩压力和利益争执的情景，使人的行为、语言、情绪、行为都会偏离日常状态
* 沟通环境
可能会有激烈的交锋，或者各种不太和谐的情况发生：大一点的会议室，准备一些暖场的笑话
一对一的沟通，要谈论一些艰难的话题：户外散步，或者去喝咖啡、吃个饭
* 沟通对象
仔细倾听、放下自我、延迟回应、拉回主线
* 着手记录你们讨论中彼此主要的观点，存在的核心问题，等待解决的问题
- 职场辩证
* 绩效与晋升
绩效关注的是业务结果，晋升关注的是能力提升。两者其实并没有必然的联系。
基础意味着会做，熟练意味着做好，精通意味着优化。
通用的晋升步骤是：
* 先把当前级别要求的能力提升到精通水平。
* 按照下一级别的能力要求继续提升，然后主动寻找工作机会，尝试下一个级别的工作。
* 最后拿着工作成果申请晋升。
* 晋升与躺平
35岁以后找工作很难, 主要还是用人成本的问题。
应届生即听话，学习能力又强，又能加班。 好用又便宜。
在这种调价下， 我们只能通过自己靠时间积累的成长获得的优势来取胜。
这种优势是什么， 我希望身为读者的你能好好想一下。
前端负责人
- 参考链接：
- 详解：
技术
- 快速掌握和上手新技术的能力
- 指导和帮助初级同学解决问题
规划
- 技术选型
- 技术文档输出
- 人力资源规划：人力梯度(高中初级几人),人力数量
- 任务划分与时间安排
- 风险规划:任务完成度，任务完成量
mock开发->接口集成->UI确认->开发自测->冒烟测试->回归测试
- 突发情况应对
业务
- 梳理业务流程：泳道图
- 业务评审与实现
- 接口关键数据
协作
- 评审、联调、测试、交付
- 合理分配，及时检查，预知风险
- 汇报：进度、风险、表现
团队
- 统一技术栈
- 配置化开发
- 信息共享，插件或者业务组件沉淀
沟通
- 表达方式：来龙去脉
- 表达侧重：分对象，轻重缓急
框架
脚手架、系统层级、菜单权限、数据流、高阶函数、打包、环境配置
心理
心态定位、自我要求、自我化解
全渠道运营
- 参考链接：
- 详解：
集团组织架构
人力:人力系统
人力资源管理系统， 通过提高内部员工的满意度、忠诚度，从而提高员工贡献度，即绩效，帮助管理者通过有效组织管理降低成本和加速增长来创造价值链利润。
功能模块
人事档案、组织架构(部门管理、职务及岗位管理、员工能力素质模型)、合同管理、薪酬管理、社保管理、绩效管理、考勤管理、培训管理、招聘人员管理、招聘渠道管理、报表中心、预警功能(劳动合同期满提醒、员工生日提醒、未签劳动合同人员提醒、合同续签提醒、员工转正提醒)、系统日志、热门功能(人力资源仪表盘、量化绩效考核、HR工作流、集团管控、智能排班、能力素质模型)
销售:客户关系管理系统(Customer Relationship Management)
客户关系管理是指企业为提高核心竞争力，利用相应的信息技术以及互联网技术协调企业与顾客间在销售、营销和服务上的交互，从而提升其管理方式，向客户提供创新式的个性化的客户交互和服务的过程。其最终目标是吸引新客户、保留老客户以及将已有客户转为忠实客户，增加市场。
日常使用
客户信息的录入及维护(客户联系的提醒、客户资料的查询和分析统计、每天客户联系拜访情况的查询和分析)、联系记录的录入、报价单的录入、业绩查询和统计、应收款的提醒、订单查询及交货提醒、打印出货单
指标
- 客户概况分析(Profiling）包括客户的层次、风险、爱好、习惯等；
- 客户忠诚度分析（Persistency）指客户对某个产品或商业机构的信用程度、持久性、变动情况等；
- 客户利润分析（Profitability）指不同客户所消费的产品的边缘利润、总利润额、净利润等；
- 客户性能分析（Performance）指不同客户所消费的产品按种类、渠道、销售地点等指标划分的销售额；
- 客户未来分析（Prospecting）包括客户数量、类别等情况的未来发展趋势、争取客户的手段等；
- 客户产品分析（Product）包括产品设计、关联性、供应链等；
- 客户促销分析（Promotion）包括广告、宣传等促销活动的管理。
生产:制造企业生产过程执行管理系统(Manufacturing Execution System)
MES系统是一套面向制造企业车间执行层的生产信息化管理系统，为企业打造一个扎实、可靠、全面、可行的制造协同管理平台。
功能模块
生产监视、数据采集、工艺管理、品质管理、报表管理、生产排程、基础资料、OEE指标分析、薪资管理、数据共享、任务派工、能力平衡分析
品牌:广告综合管理系统(aDvertise management)
集客户管理、报摊管理、工资管理、财务收支管理、非广告业务管理于一体的多功能管理软件。
DM管理系统主要解决的问题：dm广告管理软件可以实现客户管理，业务管理，广告排期查询，客户上稿、下稿、改稿、续费续期、发行员发行费自动核算，业务员业务提成自动核算，报摊管理，财务收支管理、非广告业务如单页名片会员卡的管理。可以实现按照客户的名称、电话、广告内容快速查询广告，可以实现按照业务员、设计员、收款员查询所经手的业务，可以实现按广告类别，广告版块大小查询；可以导出excel表格
供应链:供应链管理(Supply Chain Management)
SCM供应链关系管理系统，可以帮忙企业内部进行日常的库存，采购，销售方方面面的管理。
功能模块
管客户/管供应商/内部管理
细节
基础信息的录入/报价的管理/库存的管理/采购的管理/销售的管理
财政:FICO(finance controlling)(SAP软件中的财务模块)
FI模块是外部会计，CO模块包括利润及成本中心、产品成本、项目会计、获利分析等
全渠道运营管理
线上电商(天猫、京东等、小程序)、私域电商(商城、APP)、传播平台(抖音)、经销商、代理商